Firmado: Fernando González-Haba, Director en ARBENTIA.
Muchas empresas de servicios y maquinaria viven una paradoja permanente: cuentan con activos de alto valor, contratos complejos y una actividad comercial dinámica, pero la capacidad para controlar los márgenes y anticipar la rentabilidad continúa siendo un desafío.
Tradicionalmente, la gestión financiera se ha limitado a registrar operaciones y cerrar balances, un ejercicio más contable que estratégico. Pero, en el contexto actual, esa lógica resulta insuficiente. Nos encontramos ante un mercado de márgenes estrechos y decisiones rápidas, en el que la información económica en tiempo real se convierte en la base del control empresarial, y para la que se necesitan herramientas tecnológicas que orienten las acciones para impulsar los resultados. Sin embargo, según un estudio de KPMG, casi la mitad de las empresas no ha invertido aún en aplicaciones específicas de análisis de rentabilidad y sigue dependiendo de hojas de cálculo.
Es por ello imperativo entender que la transformación financiera, en concreto la de este sector, debe apoyarse en la tecnología. La automatización de la facturación, la validación temprana de contratos y entregas, el seguimiento digital de cobros y la analítica avanzada, cada vez más apoyada por la inteligencia artificial, permiten pasar de una visión contable a un verdadero control estratégico. De hecho, las organizaciones líderes en datos y analítica obtienen resultados muy superiores a sus pares: por ejemplo, alcanzan una eficiencia operativa un 81% mayor (81% vs 58%) y mayores ingresos (77% vs 61%), según Harvard Business Review.
Integrar datos de calidad en toda la empresa proporciona una visión unificada y actualizada que asegura el control sobre la rentabilidad. En contraste, sin esta base tecnológica la toma de decisiones tiende a apoyarse más en la intuición que en hechos comprobables, dejándonos “a ciegas” ante problemas incipientes.
El falso consuelo de los números globales
Uno de los errores más habituales es confiar únicamente en la visión agregada de ingresos y gastos. Saber cuánto se factura al mes o al año aporta una imagen incompleta, ya que no revela si cada operación genera valor o si algunas están consumiendo recursos. Muchas compañías lo descubren tarde, cuando ciertas líneas de negocio o determinados clientes ya han deteriorado sus márgenes.
El problema trasciende entonces lo financiero y apunta a la estructura misma del negocio. Sin datos claros sobre qué máquina, contrato o delegación contribuye positivamente y cuál genera pérdidas, la dirección pierde la capacidad de corregir el rumbo a tiempo. El mismo informe de KPMG ilustra esta situación: apenas el 20% de las sucursales de una empresa generaba el 60% de sus beneficios, mientras que un 20% de los clientes no resultaba rentable. Aun así, solo un 46% de las compañías analiza la rentabilidad a ese nivel de detalle, operando sin una brújula fiable para decidir dónde focalizar esfuerzos.
El control financiero inteligente exige bajar un nivel y observar cada activo, cada contrato, cada proyecto como un centro de beneficio autónomo. Solo entonces aparecen las verdaderas palancas de eficiencia: una máquina que lleva meses infrautilizada, un servicio que exige más horas de taller que ingresos genera, un cliente que acumula deuda sistemática. La gestión moderna consiste en iluminar esas zonas oscuras y actuar antes de que las pérdidas se consoliden.
El valor de anticipar, no solo registrar
Además, como adelantábamos, durante demasiado tiempo la contabilidad ha sido un proceso reactivo, basado en registrar movimientos, cerrar periodos y, en el mejor de los casos, elaborar un informe semanas después. En empresas con gran volumen de alquileres y operaciones, ese desfase se hace aún más crítico.
La verdadera inteligencia financiera reside en acortar el ciclo entre la operación y su impacto económico, adelantando la validación de datos y agilizando procesos clave como la facturación. Las soluciones actuales, apoyadas en analítica avanzada e inteligencia artificial, permiten automatizar, detectar errores antes de que lleguen al cliente, anticipar desviaciones y acelerar la emisión de facturas. Facturar tarde o con errores implica cobrar tarde, tensionar la tesorería y poner en riesgo nuevas inversiones.
Rentabilidad bajo la lupa
En todo esto, medir los datos y establecer criterios a través de informes es crucial para poner en valor su utilidad real. Es más, el sector de la maquinaria especialmente, ofrece un ejemplo claro de por qué los KPIs importan. Cada activo fijo es una gran inversión que debe recuperar su coste a través de múltiples contratos a lo largo del tiempo, haciendo más importante el cuándo y el cómo se recupera cada euro invertido. Medir criterios como el retorno de cada máquina, considerando reparaciones, consumo de transporte, horas improductivas y tarifas reales, convierte la gestión en una herramienta de planificación.
Las empresas que operan sin este nivel de control se exponen a un doble riesgo: económico y reputacional. Económico, porque la falta de visibilidad sobre la deuda vencida, los retrasos en cobros o los costes ocultos puede desencadenar problemas de liquidez incluso en periodos de alta facturación. Reputacional, porque los errores en facturación, las disputas por contratos mal validados o los retrasos en la entrega de documentación erosionan la confianza del cliente y abren la puerta a la competencia.
El control de costes y riesgos no se limita a vigilar impagos. Implica establecer límites de crédito basados en datos, evaluar la solvencia antes de firmar contratos, evitar sobrecostes por averías no previstas y gestionar la ocupación para que los activos no pierdan valor mientras permanecen inactivos. Cada decisión financiera inteligente es también una decisión de negocio que protege la viabilidad de la empresa.
De la contabilidad a la inteligencia empresarial
La gestión financiera inteligente no es una función aislada del resto de la compañía. Conecta la actividad comercial, la planificación logística, el servicio postventa y la relación con el cliente. Cada contrato genera datos valiosos que, bien integrados, ofrecen una imagen completa y en tiempo real del negocio. Esa integración permite abandonar la gestión a posteriori y sustituirla por una estrategia proactiva basada en hechos.
El reto para el sector ya no es solo adoptar tecnología, sino cambiar la cultura de la decisión. Pasar del hábito de “cerrar números” a la disciplina de “leer el negocio a través de datos actualizados en tiempo real”. Usar la información para prevenir pérdidas, priorizar inversiones y sostener relaciones rentables a largo plazo. Solo así la gestión financiera deja de ser un ejercicio burocrático y se convierte en el motor de crecimiento que las empresas necesitan para competir. Y, para ello, se necesita tecnología.
