Marc Homs, CFO de Germans Homs, explicó las bases para crear un departamento de riesgos como lo tienen ellos en Germans Homs.
Hay que cambiar la percepción y hacer un departamento específico de riesgos, para que se dedique a:
• Cobrar
• Limitar el seguro de crédito
• Necesidad 100% Recursos. Empresa con intensidad de capital, necesidad 100% de recursos disponibles.
• Por Imagen externa
Si lo que aporta la empresa para autosegurarse es un 2%, tienen que analizar si merece la pena autoasegurarse, porque puede ser más rentable, teniendo en cuanta que las compañías aseguradoras suelen cobrar un 3,5% aproximadamente.
Las empresas están constantemente comprando máquinas, para lo que necesitan recursos y que la compañía funcione, hay que tener % bajo de vencidos para maximizar recursos.
Tener cash flow te permite no tener roturas de tesorería.
El corazón de la compañía es el ribero que se cobra. Si se alquila, hay que cobrar.
En el gráfico, aparecen los vencidos y el coste económico. Hay que conocer el % de vencidos. A partir del 6% de vencidos, se entra en zona de peligro, donde se pueden tener problemas. Esos datos pueden afectar a corto plazo a no comprar máquinas o a tener roturas de tesorería.
Hasta el 3% es una zona de confort, entre el 3% y el 6% es la zona de trabajo, donde sería interesante tener un departamento de riesgos para tener recursos.
Los costes de oportunidad, si no los tienes, no puedes comprar máquinas.
Hay que analizar la relación entre el porcentaje de vencidos con el coste económico y financiero como muestra el gráfico.
Requerimientos para hacer un departamento de riesgos
Se requiere la involucración del departamento de recursos humanos. Hay que promover la no agresión. No hay que ver los cobros como una batalla, hay que profesionalizar los riesgos, es una parte más del negocio. Es necesario promover la sensación de equipo y evitar que sea una persona sola la que esté en ese nuevo departamento de Riesgos. Fundamental también tener coordinados los departamentos de Administración, Finanzas y Comercial.
Puso un caso práctico de cómo hacen un rating interno, como muestra el gráfico.
Hay que ser preventivos.
Tiene que haber una metodología y una revisión de rating interno trimestral, y una revisión externa anual, pero no hace falta hacerla de todos los clientes. Está bien hacerlo de los primeros 250 clientes o 500 clientes.
Habrá clientes que tengan rating de riesgos diferente al analizar el riesgo interno y el externo.
Si se analizan bien los datos, te enseña y te dan alertas que te permiten anticiparte a los sustos que puedan llegar.
Es fundamental hacerse un AGEING de CLIENTES, con campos como Obra, fecha de factura, fecha de vencimiento, importe, zona, etc., así como estudiar los gráficos que te muestren la evolución de la deuda vencida y la previsión de la tesorería como muestra la foto.
Hay que tener una metodología, reuniones de riesgos, que solo funcionarán si son periódicas y cortas en el tiempo, en su caso, se hace semanalmente. Se puede hacer incluso diariamente.
Reuniones con comercial y administración.
El reporting es esencial, obliga a que el método se haga, que haya resultados mensuales, ver el % de vencidos y la previsión. En la parte del rating hay que tener uno interno y externo y una combinación para obtener una previsión.
